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一個廣告公司如果要成功，他做出來的作品，他的服務，必須要讓所有的消費者給掌聲。因為這個掌聲，這個公司做出來的廣告就能夠幫助客戶銷售產品，就能夠達到較好的廣告效果，從而讓公司贏得客戶的尊重。作為一個廣告公司的CEO，他的責任是非常重大的，要想把一個公司帶入成功，就要做很多不同的事情，要參與很多不同的工作。一個CEO什么都要管，但可能什么都管不了；什么都要做，但可能什么都只能做一部分的工作，但歸納起來，他的成功秘訣有以下十點：

秘訣一 前瞻規(guī)劃

廣告行銷業(yè)瞬息萬變，要追上潮流，維持競爭力，必須要有前瞻性的公司發(fā)展規(guī)劃。一個廣告公司的CEO在帶領著整個公司往前走，所以他要有很好的企劃能力，有前瞻規(guī)劃。他必須要知道自己公司的定位、競爭優(yōu)勢，他要帶領這個公司朝哪個方向去做，他希望這個公司成為一個怎樣的公司。在智威湯遜，我曾經從零做起，成立了中國、臺灣兩家分公司。1986年，當中國廣告剛剛開放的時候，我在香港智威湯遜做廣告，本來可以留在香港過快樂的日子，做一些熟悉的客戶，但是我當時還是決定投入中國廣告市場。那時的中國，廣告產業(yè)還是非常新的，只有為數不多的一些國家級的廣告公司，或者是裝潢、媒介代理的一些公司。當時的媒體，對廣告也是抗拒的，版面限制非常嚴格，編輯絕對不允許在他們的報紙或雜志版面上刊登廣告。就是在這種幾乎空白的情況下，我成立了中國的分公司。1988年，臺灣的市場當年開放，我也到了臺灣，從零開始成立臺灣的分公司。在我負責成立這兩家分公司的時候，第一個目標是，不會短期來做這個公司，所以我必須要思考，公司定位怎么樣，策略發(fā)展怎么樣。用臺灣的公司做例子：當時我到臺灣去的時候，臺灣的廣告產業(yè)受日本影響非常多，所以廣告公司的結構、廣告公司工作的分配和公司跟客戶之間的關系、媒介之間的關系都是“日式”的，而且當時的臺灣是一個賣方市場，廣告公司很努力爭取上報紙，但版面有限，所以在它們比較重視媒體購買服務，都希望能夠爭取到最好的媒介的位置。但1988年，剛好是臺灣媒體開放的時候，所以整個媒體環(huán)境得到了很大的轉變，表現的更開放，有更多的媒體進入市場，也有有更多的機會進入市場。不過，因為那時外商廣告公司剛剛進入臺灣市場，所以一些本土的廣告公司也是很擔心。他們擔心外商公司來搶生意，所以整個行臺灣的廣告業(yè)本身給我們使了很多背后的小動作，跟媒介說不要給外商公司這么好的條件，或者不要給他們配套措施；一些客戶對外商廣告公司也抱著一個懷疑。他們認為這些廣告公司從外面來，這些公司帶來的工作方法到底適不適合臺灣客戶的需求。所以在我要成立臺灣這家公司時，我就想，到底我在這個經營環(huán)境里，怎么使這個公司能夠在最短的時間里讓最多的客戶認識、了解。最后，我做了一個分析，用媒體企劃做了一個公司開拓的工具。因為在當時，我們看到市場上只有媒體購買，而沒有媒體企劃，沒有人可以去好好做媒體的企劃，沒有人可以把國外的媒體企劃專業(yè)地提供給客戶。有媒體企劃作為突破口，我們果然成功打進了臺灣市場。在當時，我
們做了很多新的企劃，很多的同業(yè)、客戶似乎是突然聽到有一個公司做了很多不一樣的事情，這個公司叫“智威湯遜”。用很多成功的例子說明我們價值，所以在公司前三年，我們一直在領導著整個臺灣媒體企劃的發(fā)展。

前三年，我們在開始進入領導地位后，別人都已經學習到很多媒體企劃的經驗，也有其他國際公司馬上跟進，從國外把媒體企劃的人才帶入臺灣來。那么，接下來我要用什么競爭利器來維持我的優(yōu)勢呢？當我看到市場越來越成熟時，策略規(guī)劃是當時的市場所需求的，因為客戶面對的經營環(huán)境越來越復雜、越來越困難，所以他們需要廣告公司作為他們的合作伙伴給他們提供更好的策略規(guī)劃，品牌管理規(guī)劃。所以我們公司又第一個從國外引進品牌規(guī)劃和策略規(guī)劃到臺灣市場。在整個服務的推動上，我也做了一個很大膽的嘗試，很多的客戶都會認為可能必須要用本土人才來做這個事情，我卻堅持要把優(yōu)秀的國外人才帶進來。我不是說本土人才不行，本土人才和國外人才有一個最大的區(qū)別是：國外的人才可能有一些本土人所沒有的經驗。我們把國外的人才跟本土人才互相整合，可以發(fā)揮最大的效益。這里不是說外來的和尚會念經，但如果外來的和尚是好和尚，那也是很重要的。因為有好的、優(yōu)秀的外國人才，我們就可以吸引到好的本地人，把好的本地人才和外國人合在一起的話，就可以做到很不一樣的局面。

從這一點我們可以看到，如果作為一個廣告公司的CEO，你一定要給公司定下一個很清楚的發(fā)展方向，但是，這個發(fā)展的方向必須要不斷地調整，按照公司的營運環(huán)境，按照客戶的需求，按照你公司內部的發(fā)展時間和能力做一個規(guī)劃，而且要不斷的往前走，只有這樣才可以讓你的公司不斷往前。

秘訣二 掌握先機

有計劃必須能付諸行動，而且比別人快一步，才可以領導業(yè)界，建立競爭優(yōu)勢。因為你有這個計劃，如果你不行動，別人比你先走一步的話，你就失去了這個優(yōu)勢。

我用一個媒體購買公司，現在也是全球第一大的媒體購買公司——傳立作為例子。第一家“傳立”是在哪里成立的？大家可能不知道，它不是在美國，也不是在歐洲，而是在臺灣。我們?yōu)槭裁串敃r會成立“傳立”公司？在研究全球廣告公司經營的時候，我們發(fā)覺，在歐洲當時有一個新的趨勢，開始有一些專門做媒體企劃和媒體購買的公司出現，其中一個叫做TMP，或者是CMI。這種專業(yè)的媒體企劃購買公司，正在慢慢從廣告市場里搶很多的生意，客戶開始把廣告創(chuàng)意品牌的管理和媒體企劃購買分開。雖然這只是一個趨勢，是不可抗拒的市場變化，作為廣告公司必須要采取行動，要在新的趨勢里占到重要的位置。如果我們不采取行動，當這些媒體購買公司越來越壯大，客戶把業(yè)務都轉移到這些公司，廣告公司會失去很大一部分業(yè)務。所以我們制定并通過了一個計劃，在臺灣成立了第一家“傳立”作為試點。做了大概兩年以后，“傳立”獲得了成功，所以慢慢發(fā)展成為了一個全球的公司�？梢哉f，“傳立”的成立帶動了整個臺灣、亞洲甚至全球的廣告市場變化。

除了個人的經驗，我們再來看看其他的廣告公司。目前在亞洲地區(qū)，我認為最成功的廣告公司是“奧美”。為什么說在亞洲地區(qū)最成功的是“奧美”，因為“奧美”是在所有的國際廣告公司里最早掌握先機，投入資源建立一個非常完整的廣告服務集團�！皧W美”在過去的二十幾年里，他們在每一個市場投入足夠的資源，吸引最好的基因，讓他們的廣告公司、公關公司、行銷公司，每一個部分都能夠成為業(yè)界公認的高水準的服務公司。這是一個良性的循環(huán)，他們這樣做吸引到許多好的、大的客戶。

WPP集團，被大家認為是一個賺錢的集團。僅從1987年開始，到現在已經變成了全球最大的傳播廣告集團。大家也可能都知道馬丁索羅的故事，他原來是上奇集團的全球財務長，他幫助上奇集團在全球不同的國家收購廣告公司建立廣告集團。后來他離開上奇后，馬丁先是用很少的錢買了一家做超市手推車、籃子的英國公司，WPP這個名字最初也不是一個廣告公司或傳播公司的名字。后來他成立了WPP公司，通過上市得到了資本市場的基礎，然后抓準時機進行了許多成功的收購。WPP有今天的成功，就是因為在1987年收購了智威湯遜。智威湯遜公司是一個非常優(yōu)秀的公司，馬丁通過收購智威湯遜，賺了不少錢。有了這個基礎，第二步他收購了“奧美”，然后再去慢慢的收購其他的公司，所以現在的WPP成為一個很大的集團。從馬丁索羅身上，我們可以看到，一個成功的CEO，不單需要有市場的敏感度，還必須要掌握先機，不僅要管理現在，還要能管理未來。一些你認為對的事情，在別人還沒有抓住這個機會之前你能夠抓住，別人還沒做之前開始做，你就會成功。

　 秘訣三 政策穩(wěn)定

必須讓公司每個人充分了解公司的經營方針，而且不能朝令夕改。我們知道廣告公司的經營環(huán)境是變化多端的，市場也經常改變，因為受到客戶預算的影響，公司營運的條件也在不斷的改變當中。但是公司要長期發(fā)展，作為一個CEO就必須要讓員工放心。在我們的廣告公司里，很多員工都是藝術家，很多都是年輕人。這些藝術家也好、年輕人也好，他們來一個公司，不光是為了薪水，更重要的一點是他們認同這個公司，或者是，他們希望在這個公司里可以學習到更好的技術，或者是能夠在這個公司里有好的發(fā)展。所以公司的管理、政策，必須要讓每一個人都了解，而且不能朝令夕改。當然，我不是說公司的政策不能改變，但是公司的大方向必須要穩(wěn)定，而且這些政策必須要讓每一個人都能了解。

我現在最懷念的，是自己當廣告公司總經理的時期，那也是我最快樂的時候，和員工一起去打拼、參與比稿、發(fā)展廣告業(yè)務。而我現在卻過著一種“飛人生活”，一個月里大概只有十天時間在公司里，沒有辦法去享受廣告人的樂趣，也很少參與廣告的創(chuàng)意過程。但在我的公司里，每一個員工都是最重要的員工，不管他是擔任哪種工作，我都會跟他們分享我對這個公司的理念、對公司的愿景，對每一個員工的期望，在年初的時候，我一定會通過辦一次員工說明會把過去一年的成績做一個總結，對他們做一個報告，我覺得這是我的責任。今天他們尊敬我，讓我當他們的領導，我就是要負起這個責任，帶他們走向正確方向的。我對他們的發(fā)展負責，對他們的幸福負責，甚至包括他們家庭的幸福，我都要負責。通過年初的員工說明會這個機會，把公司未來一年的目標跟他們講清楚，我覺得這一點也是非常重要的。如果每一個員工都知道公司今年的目標、了解公司的政策，然后作為CEO的我們再去證明你正在朝這個方向走，這樣你的員工潛力將可能最大化地發(fā)揮出來。

在2000年到2001年的時候，原來的BBDO臺灣分公司已有很多年歷史，但這個公司長時間維持在一個小公司的狀態(tài)，行業(yè)排名第32。我想如果把BBDO在臺灣要做起來，慢慢發(fā)展是一個方向；透過合并，讓BBDO在臺灣有一個固定的、能夠發(fā)揮的規(guī)模，也是一個很好的方向。于是最后我決定要買另外一家公司，后來我們收購了另一家本土公司——“黃禾廣告”。黃禾廣告公司在臺灣也已經有了18年的發(fā)展歷史（買的時候是16年），公司的兩位經營者，其中一位何清輝的創(chuàng)意在廣告界是很有名的。我們把黃禾公司買下來之后，把它和原來的BBDO公司合并，在合并時我們就做了很多的說明，同時我們把合并公司的政策定的很清楚，把對員工的要求定得很清楚。按照這個策略來發(fā)展，我們把一些不適合的員工淘汰掉，吸引一些好的人才進來帶領這個公司。

從2002到2003年，2003到2004年，在這兩年半的時間里，BBDO上升到前十名。臺灣《廣告雜志》每年評出的“年度風云廣告公司”中， 2004年臺灣的風云廣告公司就是BBDO臺灣公司。在兩年多的時間里，我們把BBDO變成一個好的公司，有了很好的業(yè)績，爭取到很多的客戶，同時還得到了很多國際獎項，公司的創(chuàng)意產品、公司盈利都有一個很好的成長。公司能夠有這樣的成績，就是因為我們開放的公司政策，開誠布公，使員工認同，然后穩(wěn)定推行。

秘訣四 投資魄力

懂得好好利用資金及資源，并有勇氣去投資增強服務，才可以得到豐厚的報酬與業(yè)務發(fā)展。我個人認為廣告公司的投資和財務管理有很大的關系。任何一個廣告公司的CEO，都必須要懂得好好的利用他的資源和資金，而且有勇氣做投資，增強他的服務。

當年在臺灣，我做智威湯遜的時候，當時做臺灣的福特汽車時，智威湯遜和奧美做一個比稿。奧美在臺灣已經成立了大概五年的時間，而智威湯遜剛成立，奧美的規(guī)模比智威湯遜大，而且業(yè)界認同也比智威湯遜高。但是我在比稿當中運用了一些投資。這里面還有一個小故事，客戶到智威湯遜來聽比稿提案，結束之后，我們到公司旁邊，把門打開，里面有20多個人，其中一些是真的員工，有一些是臨時拉過來的朋友。我就對客戶說，你把這個業(yè)務交給我，我會給你成立一個福特專戶，這個辦公室就是將來福特專戶的辦公室，這些人就是將來為你服務的，你把業(yè)務交給我，我一定會給你做好，最后智威湯遜拿到福特一年的大廣告量。其實這對后來智威湯遜在臺灣的成長是一個非常重要的幫助。

在臺灣也有很多人說，蘇雄不是廣告人，而是生意人，你看他做智威湯遜從來沒有好好專心推動拿創(chuàng)意獎，反而是把公司越做越大，賺了很多的錢，所以他不是廣告人。每次我聽到這種說法時都會笑一笑。后來有一個機會碰到孫大偉，當時他在奧美當執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，孫大偉跟我聊天，他說：“蘇雄，我現在才知道，你當時在臺灣智威湯遜發(fā)展的策略，為什么你會這樣做，為什么我們罵你，說你的創(chuàng)意產品不好，你一點都不在乎，都不生氣。我現在知道了，因為當時的智威湯遜，大概有80％的客戶都是國際性的客戶，國際性客戶都有一個既定的品牌發(fā)展管理規(guī)則，所以在創(chuàng)意上，其實是沒有那么大的空間讓你做得獎的廣告；但奧美的情況不一樣，80％是本土的客戶，而這本土客戶會給他很大的空間讓他得廣告獎。雖然智威湯遜沒怎么得獎，但是它每年都成長得很好。”但是孫大偉又說，“我現在知道了，要先把公司規(guī)模做起來，先把公司的基礎打好再來做創(chuàng)意。奧美沒有這個基礎和規(guī)模，所以它必須要用創(chuàng)意來吸引客戶，把公司建立起來。這是一個不同的策略，不同的做法�！�

但是到目前為止我都認為，一個廣告公司的CEO，一定要是一個廣告人，而且要是一個非常重視創(chuàng)意的人。我其實是非常重視創(chuàng)意的，而且我很喜歡做創(chuàng)意，如果跟智威湯遜的同事談就會知道，公司里所有大的案子，我一定要他們把廣告創(chuàng)意提給我，而且有時候我還會挑一些自己來做創(chuàng)意，但是我給別人的感覺卻是生意人，不是廣告人。為什么？因為我認為很多人誤解了一個廣告公司CEO扮演的角色，很多人認為廣告公司的CEO就必須要是一個藝術家，一個創(chuàng)意人，不應該為了錢影響到廣告創(chuàng)意的品質，他不應該一天到晚想著公司能不能維持利潤水平，公司的管理上也不應該花那么多時間。但其實是錯誤的，如果一個藝術家去管廣告公司，那這個公司可以說死定了！在場的可能有很多是藝術家，對不起，如果你是用藝術家的角度、藝術家的方法來做管理公司，那我可以說，“你死定了�！币驗樗囆g家做的東西都是違反原則的，他必須要做一些不合常理的事情，才可以想到一些創(chuàng)意。但一個廣告公司的CEO要做的是，他必須要使公司維持合理的利潤，讓公司可以重新投資在員工身上，重新投資在公司的競爭力上。所以我在很多場合都說，現在的廣告公司CEO必須在管理、財務上有能力，從財務上，你可以看到很多公司的問題，比如管理上的問題和發(fā)展上的問題。而且如果你懂得財務，你就可以好好運用你的資源。

臺灣的BBDO公司原來的辦公大樓是一個二流大樓，當時我進去時，就說要把公司重新搬家，我把BBDO搬到臺北精華地區(qū)，租金最高的地方。在這一般人認為租金最高的，第一流的大樓，氣派非常好，我們公司找了一個專門的設計師，把公司設計和經營理念融合在一起，讓每一個客戶走進來都感覺這是一個很有創(chuàng)意的公司。BBDO的公司創(chuàng)意設計是在臺灣的很多新聞里特別報道的，很多專訪都去談了。這樣的一個搬家投資，找好的設計師、成立新的服務，或是到了BBDO以后，使BBDO完全電子化，所有的東西都能提高效率，做了很大的投資，而這些投資都看到了回報，因為我不需要那么多的人力，所以我有更好的效益，公司有更好的服務水平，更多的獲利，讓這些廣告人有更好的薪水，無后顧之憂，工作的時候才更有效率。

我到BBDO之后，還推行了一個很重要的策略，那就是要讓每一個員工知道每一年的目標，而且我要讓他們知道他們達成這個目標之后，公司會給他多少獎金。我認為公司的成功，應該讓每一個員工都分享到，所以每一個員工都知道努力，他們不是為了我努力，也不是為了BBDO的總公司努力，而是為了個人努力。廣告公司的這些財務管理、投資部分，對一個廣告公司CEO來說也是非常重要的，而現在也是他們所缺乏的。

秘訣五 用人唯才

廣告公司要成功，必須能吸引及留住好的人才，知人善任，用人唯才是重點。廣告公司最重要的是人才，廣告公司要能夠吸引好的人才，留住好的人才。也就是說我們要珍才，我們要育才，我們要留才。但是，我們用什么方法留住這些人，用什么方法讓這些最好的人發(fā)揮最好的能力，知人善任，卻是非常重要的。

還記得BBDO新加坡公司是新加坡廣告業(yè)的一個大笑話，為什么呢？BBDO新加坡公司在2000年到2001年兩年里，就換了兩個總經理。很多人看到這個公司人員流動率非常高，于是沒有人愿意到BBDO去。我到任后，發(fā)現BBDO新加坡分公司原外籍總經理，給我的報告都象是在編故事，很多的財務數字也是虛浮的。而且，他的公司理念管理很差，聘任的執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)也不好。我所做的第一件事情，就是把BBDO的總經理和執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)同時換掉，然后在最短的時間里找了一個新加坡本土的廣告人來負責這個公司，然后又找了一個在亞洲地區(qū)排前十名的新加坡廣告創(chuàng)意人。這個新加坡的廣告創(chuàng)意人當時在香港上班，我特別跑去香港跟他談，然后分享了這個理念。他表示愿意離開香港，到新加坡BBDO。一個你需要的人才能夠從一個很大的公司到一個很小，而且在市場上印象不好的公司任職，如果他能夠了解你的策略，他會愿意。我們這個執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)，當時的薪水比我們新加坡分公司的總經理還高，而且要高很多。大家可能會覺得很驚訝，平常我們會說，廣告公司總經理一定是薪水最高的人，并不是，我們要看公司的需求，看公司每個人的貢獻。你要找到好的人，這樣做也是很重要的。去年新加坡海峽時報針對全新加坡的廣告公司做評比，從業(yè)績發(fā)展、客戶肯定、創(chuàng)意產品這三名來投票選擇，無論客戶、業(yè)界、媒介等都選擇BBDO新加坡公司，我們從大笑話變成第一名。

廣告公司之所以成功，我覺得這里面很重要的一點，就是一個CEO必須要找到適合當時環(huán)境的好人才進去，而且要協(xié)助他、幫助他，讓他發(fā)揮。我覺得在中國發(fā)展，一定要訓練好的人才。我在接手智威湯遜中國公司的時候，就吸收了很多優(yōu)秀的中國年輕人到智威湯遜中國公司去，并讓他們接受我們很多的訓練課程，很多特別訓練。還有提供好的員工特別福利，智威湯遜上海公司是中國公司第一家為員工提供房屋貸款，為員工提供進修協(xié)助，為員工提供很多很多的訓練課程，照顧他們未來的發(fā)展公司。所以，智威湯遜在過去幾年奠定了好的基礎，才有了現在這樣一個大的發(fā)展。

當時我看到智威湯遜上海公司勞雙恩，雖然他當時想到的創(chuàng)意可能并不是每一個都是一流的創(chuàng)意，但是他的確是一個非常好的老師。他是一個非常有愛心，有耐心帶人的老師。所以當時我希望他幫我好好的訓練一些創(chuàng)意人，訓練很多的年輕人。很多人常常愿意找有經驗的人，不愿意找沒經驗的人，但是我愿意找年輕人，當時我們公司特別招了很多沒有經驗的年輕人進來。

秘訣六 權責分明

要讓好的人才充分發(fā)揮，必須建立完整的公司制度，權責清楚，以法治而是非人治。廣告公司一定要是一個公司結構和權責非常清楚的營運體。

我職業(yè)生涯中間，曾到電訊盈科一年多的時間。我剛進去的時候，它還沒有收購香港電訊，不是一個大的公司，但是我去那兒上班以后它已經收購了香港電訊，變成了一個大體系。在那個大體系里我就看到了一個問題。我常常開玩笑，我在智威湯遜，或者在別的地方，我可以五分鐘做一個決定，在當時的電訊盈科可能需要很長時間。做同樣的決策，電訊盈科當時需要開很多次會，不同部門加起來二十幾個人，一個人講講，到最后都沒有時間。為什么有這樣的狀況，可能是當時在合并當中，所以權責不分，很多人根本不知道應不應該做這個決定，或者能不能負這個責任。所以廣告公司在結構上一定要清楚、簡單，但是在過程里常常會有很多的碰撞，你作為一個廣告公司的CEO，為什么說你要當心理醫(yī)生，我們必須要在這個過程里好好管理，把制度定下來，而且讓每一個人知道什么事情要聽別人的，什么事情需要自己完全負責。所以權責分明也是非常重要的一點。